Baten geen Nespresso cups

cupsIn allerlei documenten en artikelen over programmamanagement vind je de uitdrukking: “delivering benefits.” Dergelijke taal gaat er vanuit dat de geplande baten kunnen gewoon geleverd worden, alsof je de Nespresso cups via internet bestelt en de volgende dag door de postbode in een kartonnen doos bezorgd krijgt. 

De gedachte bij vele professionals is kennelijk dat de output van projecten automatisch leidt tot het effect. Het is een kwestie van goed plannen en op de juiste getallen monitoren. Voeg daarbij een overdaad aan plannen, roadmaps, formats, procedures en een handboek en je hebt een methode die succesvolle programma’s “levert”. Managing succesfull programmes (MSP) en de Standard for Program Management (SPM) van PMI beschrijven programmamanagement als boven omschreven. Het frame dat deze Angelsaksische benaderingen oproepen, is dat van een mechanistische, kenbare en maakbare organisatie c.q. samenleving.

Het programma levert

Het handboek van PMI spreekt van de volgende relatie tussen doelen, effecten en baten:  “Goals are clearly defined outcomes and benefits that describe what the program is expected to deliver. The outcomes are the final results, outputs, or deliverables realized through the individual projects, while benefits are the tangible gains and valuable assets to the organisation from the economic or other exploited effect of outcomes.” (zie pag. 28) Dit is de derde editie van deze officiële gids met 2013 als datum. In deze tekst zie je dat het programma moet “leveren”. Los van de verwarring dat outcomes ook outputs kunnen zijn, wordt in sterke mate de suggestie gewekt dat het programma levert. 

MSP gebruikt wat andere termen op dit punt. Hoewel de handleiding aan het begin spreekt van “Programmes may be set up to deliver change” op pag 9, later heet het “benefit realisation”, terwijl de “capabilities” worden geleverd (hoofdstuk 18). dit handboek dateert van 2011, al weer voor de derde keer bijgesteld. Ook de blauwdruk en de roadmap, los van plannen voor elke wind die de programmamanager kan laten, versterken de maakbare en controleerbare organisatie. Onlangs hoorde ik een MSP-gecertificeerde programmamanager vertellen dat hij voor de cultuurverandering een project voorziet.

Dwang dominant

Het is verbazingwekkend dat zulke moderne boeken, die beogen “best practice” te zijn, dergelijke wereldbeelden aan mensen leren en feitelijk opleggen. Want wil je als programmamanager een diploma krijgen, moet je je houden aan de voorgeschreven taal die in de handboeken is opgenomen. Sterker nog, elke auteur die iets wil schrijven over MSP, heeft de officiële goedkeuring nodig uit Engeland, ook al schrijft hij in het Nederlands. Kortom, dwang.

De meeste veranderingen, die gepland worden, mislukken. Dat is een boodschap die nog niet bij MSP en PMI is binnengekomen. Planning en controle zijn niet alleenzaligmakend. Veranderingen in organisaties vinden ongepland plaats, of men gebruikt andere denkmodellen zoals ontwikkelen, leren, prikkelen, onderhandelen en energie vrijmaken. Gedetailleerde planningen zijn dan niet efficiënt. Gewoon de eerste stap plannen en dan naar bevind van zaken handelen zijn dan effectieve werkwijzen. Dat betekent dat roadmaps, DINnen, plannen ed beperkt houdbaar zijn. Flexibiliteit en beïnvloeden zijn de kenmerken van een dergelijke werkwijze.

Ander frame

Willen we programmamanagement als een volwaardige aanvulling van veranderen en beleidskunde zien, dan zullen we een ander frame moeten hanteren. Het is het frame van proberen, intelligente keuzes maken, niet teveel details willen regelen en meer vertrouwen in de verantwoordelijkheid van professionals. Dat zijn de kernbegrippen.